プロジェクトを立ち上げて
たくさんの時間をかけて行動計画を作ったところで
実行されなければただのゴミだと思うのです。
会議で決めたことが守られないのは
結局のところ
守られないことを上司が許しているから
――だと思うのです。
最近またそう思うことがありましたので
自己の反省を踏まえつつ
実話でお伝えしたいと思います。
プロジェクトのはじまり
会社で取り扱いしているとある商材について
今後の市況を見越して
取り扱いを強化していきたいという役員の意向があり
プロジェクト（といっても小人数ですが）が発足されました。
- プロジェクトオーナー
部長（執行役員） - プロジェクトリーダー
ベテランの先輩A - メンバー①
課長（ベテラン先輩A、Bの直属の上司） - メンバー②
ベテラン先輩B - メンバー③
私
このようなかんじで
ベテラン先輩をリーダーに立ててのチームでした。
私は部長付けになりまして
特命としてそのとある商材を取り扱っている部署に
サポート役として入り
ファシリテーターとＰＭＯ的な役割を務めました。
とある商材を強化していくにあたって
- 課題の整理
- 課題の優先順位付け
- 課題の行動計画化
などを行い
週次でミーティングを実施して
進捗管理をしながら行動計画を進めていきました。
――はじめの２ヵ月くらいは
それなりに機能して行動計画も進んでいました。
――３ヵ月目には
肝心のリーダーの担当タスクが進んでいないことが多くなり
何度仕切り直しても納期が守れないということが続くようになりました。
――４ヵ月目には
リーダーのタスクが「要仕切り直し」のステータスで止まったままになり
部長も課長も何も言わなくなったので
進捗管理の意味はほぼなくなりました。
上司の二人も何も言わないので
私ももう言及するのをやめました。
――５ヵ月目には
定例のミーティングさえ開かれなくなりました。
そしてプロジェクト自然消滅
部長もこんな感じだったりします。
さすがに少しやばいと思ったのか
その後
課長とリーダーに向けて
｢どうなってるの？」的なメールをしていましたが
これといった変化は見られませんでした。
最後に進捗確認してから
まるまる２ヵ月が経ちました。
はじめに立てた行動計画はゴミくずになりました。
部長、課長、リーダー
何かしら直接会話はしていると思うのですが
仕切り直しのうごきは感じられません。
プロジェクト自然消滅です。
いったい誰が本気でやろうとしているのか
誰からもまったく熱量を感じない案件だったので
まあ、なるべくしてなったのかもしれませんが
自分としても、「はじまり」を
きちんと押さえておけばよかったなと
反省しました。
終わってるんですけどね
反省① 各メンバーの役割を明確にしていなかった
今回だと
- プロジェクトオーナー
部長
・リーダーっぽいことをしちゃう
・でも本人は任せているつもり
・なので立ちが悪い - プロジェクトリーダー
ベテラン先輩A
・リーダーの自覚が感じられない
・ゆえにリーダーシップもない
・やらされ感が強い
・部長も課長もいるので、そうなるのもやむを得ない感はある
・だが、危機感はまったく感じられない - 課長
・ベテラン先輩は課長にとっても先輩部下なので、やりづらい面はある
・部長もいるのでいまいち立ち位置が定まっていない
・ベテラン先輩に任せている課長の意思はまったく感じない
・なのであまりいる意味を感じない
こんなかんじでした。
どういうこっちゃねん
部長が自らそう言ってしまうくらい
役割や立ち位置があいまいで
中途半端な状態でやっていました。
小人数だから
そんなにガチガチにやらなくてもいいだろう――
と思っていたのですが
やはり、はじまりの段階で
- 各メンバーの役割を明確にする
- お互いに役割の認識を合わせる
くらいは押さえておくべきだったなと思いました。
部長が全部悪いんですけどね
反省② 誰が何のために開いているミーティングなのかを明確にしなかった
部長から週次でミーティングをしていこうという話があり
定例会として始めました。
リーダーがミーティングをセットしていたのですが
- 定例会なのに事前にスケジュールをセットしない
- ｢次回はいつにしましょうか」と後手後手で日程を決める
- そのため、メンバーのスケジュールが合いづらくなる
このようなかんじだったので
結局は、次回の日程が決まらないまま
うやむやな状態が続き
結果として
２ヵ月間定例会は開かれず
進捗確認もされることがありませんでした。
プロジェクトリーダーが
タスクの進捗確認を２ヶ月しないって
どういうこっちゃねん
と思いましたが
そんな人をリーダーに置いているのが
上司のマネジメントなのですから
しょうがないです。
プロジェクトがそんな状態でも
上司は何も言わないので
いまとなっては別にどうでもいいのですが
- 会の主催者
誰が必要としてる会なのか - 会の目的
何のための時間なのか
これくらいは
最初に押さえておくべきだったなと思いました。
まったくもって
お粗末なプロジェクトです。
一部上場企業の仕事のしかただったりするわけですよ
決めたことが守られないのは上司のせいです
- リーダーのタスクが進まない
- リーダーのタスクが「仕切り直し」となってから変化なし
- リーダーがプロジェクトの進捗確認を２ヶ月行わない
- そんなんだからプロジェクトは自然消滅状態
このような状態が放置されているということは
上司もこの状態を許容しているということで
つまりはやってもやらなくてもいい
――と言っているのと同じです。
誰からも本気を感じず
誰からも熱量を感じない。
やってもやらなくてもどちらでもいいのであれば
さっさと終了宣言してほしいものです。
まさに
時間の無駄
というやつです。
それでもまたプロジェクトを発足させる上司
こんな状態のプロジェクトを母体として
販売店と連携したプロジェクトを
新たに立ち上げると課長が言い出しました。
いやいや、そのまえにやることあるだろ
――と
心のなかでつっこまざるをえませんでしたよね。
さらには役員報告のために新たな戦略立案をする課長とリーダー
もうね
あれですよね
あなた達は
いったい何がしたいんですか
――と
どーせ、やらねーだろ
――と
思わざるをえませんでしたよね。
まあ、報告のための資料作りというのは
よく聞く話でもありますけどね。
ＰＤＣＡで言うと
Ｐだけずっとやっているかんじです。
まあ、どうしようもないですね。
仕事の質は上司で決まるものです。
部長も課長もこれでいいのなら
いいのでしょう。
それが上司のマネジメントなのであれば
目下の人間がどうこう言うことではないのですよ。
私も何か言われるまでは
自分から関わらないようにして
違う案件に時間を使うことにしました。
リスクしかないですからね
あなたの会社ではどうでしょうか。
こういうことが起きてたりしますか？
なんとかしようとすることだけが
全てではないと思います。
弱者の立場ではどうにもならないことや
リスクの方が高いこともあります。
ときには
割り切ってあきらめるというのは
戦略的撤退みたいなかんじで
ありだと思うのです。
伝える努力が足りないとか
そう言った強者の理論はひとまず置いといて。
自分の仕事の進め方を反省しつつも
決めたことが守られないことを
上司が許してしまっている案件は
やっぱり進めようがない
――と思った話でした。
ではでは
経常利益率も低いはずだわー
